Ledarskap är en så viktig sak att man inte kan lämna det enbart åt cheferna

Då jag i över 30 år fungerade som företagsläkare inom en stålfabrik märkte jag en klar utveckling i personalens inställning till cheferna/ledarna/förmännen. Tidigare räckte det att ledaren hade rätt titel men idag måste speciellt närledaren (=närmaste chefen) uppnå sin auktoritet och skapa förtroende genom sitt eget handlande.

Finlands goda utbildningssystem har lett till att det på arbetsplatserna idag finns allt fler arbetstagare som gällande sitt eget arbete har ett högre kunnande än sin egen chef. Det här leder till att arbetstagaren själv måste ta och även måste ges möjlighet att ta ett större ansvar för sitt eget arbete. Delat ledarskap är med andra ord mycket aktuellt inom dagens arbetsliv, trots att den australienska ursprungsbefolkningen fungerade så här redan för hundratals år sedan.  Tekes har i sin Liideri kampanj ”Finland behöver 5 000 000 ledare” (egen översättning) lyckats slå huvudet på spiken http://bit.ly/1ztGagh ­– självledarskapet lyfts fram parallellt med närledarskapet.

Vi har redan länge använt en engagerande metod för utvecklandet av arbetsvälbefinnandet. Under årens lopp har jag på workshoparna lagt märke till att ”Ledarskapet” sällan kommer upp som ett av utvecklingsområdena, trots att vi vet hur starkt ledarskapet påverkar arbetsvälbefinnandet. Kan detta bero på att medarbetarna inte vill eller inte vågar lyfta fram ledarskapet som ett utvecklingsområde då chefen är på plats? Själv tror jag att detta ofta är orsaken. Därför har vi skapat Metal Age Leadership – ett nytt sätt att utveckla närledarskapet och självledarskapet.

Det är självklart att närledare skall delta i konventionella skolningar ordnade för dem, men räcker detta? Jag misstänker att närledarskapet uppnår en helt ny nivå om närledaren frimodigt och fördomsfritt tillsammans med hela sitt team vågar utveckla både sitt eget närledarskap och sina medarbetares självledarskap.

I vår workshop som tar ca. 4 timmar finns följande steg:

  1. Genomgång av en färsk arbetsvälbefinnande enkät.
  2. Planering av utvecklingsområden för a) närledarskap och b) självledarskap. Grupparbete parvis. Chefen skilt tillsammans med facilitatorn.
  3. Sammanfattning av de utvecklingsområden som personalen föreslagit. Chefen deltar inte i detta skede.
  4. Diskussion och planering av konkreta åtgärder för att utveckla ledarskapet. Valda åtgärder och tidtabell för åtgärderna bestäms tillsammans. Hela arbetsteamet deltar.
  5. Överenskommelse om tidpunkt för möjlig uppföljning och ny arbetsvälbefinnande enkät.

Jag vill utmana alla närledare ­– ta tjuren vid hornen och kom med och utveckla ledarskapet tillsammans med er arbetsgemenskap och era medarbetare. Jag är övertygad om att även närledarens eget arbetsvälbefinnnade utvecklas positivt redan efter en halv dags interaktivt utvecklande av ledarskapet

– Ove Näsman